Avec Gretchen SPREITZER, nous abordons le leadership sous un angle moins psychologique peut-être que celui de A. ZALEZNIK. Si celui-ci pose la question du quoi ? (ce qu'est le leader versus le manager), elle pose la question du comment ? (les manières de développer le leadership dans les organisations).
Gretchen M. SPREITZER est une figure marquante des travaux sur le leadership, en particulier sur son facteur clé essentiel : l'empowerment. Professeur de management et de gestion des organisations à la Michigan's Business School, elle a co-écrit 3 ouvrages et de très nombreux articles sur ce sujet. Nous présentons une partie des résultats de ses travaux. Nul doute que nous reviendrons sur les contributions de premier plan de Gretchen SPREITZER.
Au fil du temps, notre environnement économique est devenu de plus en plus complexe, évolutif et incertain. Pour cette raison, la performance des entreprises dépend de plus en
plus de la connaissance, des idées, de l'énergie et de la créativité de chaque employé, des acteurs terrain jusqu'au top management.
Pour atteindre ces résultats, c'est en favorisant l'empowerment des employés que ceux-ci :
- prennent des initiatives de leur propre chef,
- servent les intérêts collectifs de l'entreprise sans être micro-managé (management ou accompagnement de proximité)
- s'approprient les activités qui leurs sont confiées.
La notion même d'empowerment ne sera donc pas traduite ici. Ce concept, sans équivalent dans la langue française recouvre plusieurs notions :
autonomisation, responsabilisation, montée en puissance, développement de la capacité de décision et d'action.
L'empowerment est un état dans lequel l'individu, l'équipe et l'entreprise produisent le meilleur d'eux-mêmes. Motivés, engagés dans leur travail, enthousiasmés par l'amélioration continue, créatifs pour certains, tous les collaborateurs manifestent cet état d'esprit qui dépasse le simple respect des horaires de travail et des procédures ainsi que la simple application (passive) des méthodes et l'usage mécanique des outils existants.
Comment développer l'empowerment parmi les collaborateurs de l'entreprise ?
Deux perspectives complémentaires sur l'autonomisation au travail ont émergé au fil des années :
1. Les conditions "socio-structurelles" qui permettent l'autonomisation sur le lieu de travail.
2. L'expérience psychologique de l'autonomisation au travail.
I - Les conditions de l'autonomisation
Une délégation de responsabilités
Dans cette perspective, l'attention est portée sur la construction d'organisation plus démocratique via le partage du pouvoir entre les supérieurs hiérarchiques et leurs subordonnés, selon une répartition en cascade du pouvoir jusqu'aux échelons hiérarchiques les plus faibles.
Le pouvoir est entendu ici comme une autorité formelle, un contrôle des ressources et la possibilité de prendre des décisions.
Sur le plan pratique, les organisations peuvent changer les politiques organisationnelles, les processus, les pratiques et les structures. Il s'agit de passer d'un système de contrôle top-down à des niveaux d'engagement élevés tels que le pouvoir, la connaissance et l'information sont partagés avec l'ensemble des collaborateurs.
Exemple : Le management peut changer sa politique afin de permettre aux collaborateurs de décider par eux-mêmes comment ils résoudront un problème de service en obtenant des niveaux élevés de satisfaction client plutôt que d'attendre une approbation de la part d'un superviseur.
Quelques leviers d'action spécifique permettent d'amplifier l'engagement des acteurs :
- Une prise de décision partagée
- Une rémunération basée sur la performance
- Information ouverte (sur les axes stratégiques, la logique concurrentielle et la performance financière)
- Développement et formation du leadership
Limites de cette perspective
Centrée sur l'organisation, cette perspective ne traite pas la nature même de l'autonomisation telle qu'elle est expérimentée par les collaborateurs de l'entreprise.
Ainsi, dans certaines situations, les employés se sentaient privés d'autonomie (disempowered) bien que le pouvoir, la connaissance, les informations et les récompenses étaient partagés.
Dans d'autres situations, des personnes ont su travailler de manière autonome (empowered) dans des environnements qui ne réunissaient pas les conditions requises.
Ces limites ont contribué à l'émergence d'une perspective plus psychologique de l'autonomisation.
II - L'expérience psychologique de l'autonomisation
Il s'agit là de comprendre comme les personnes font l'expérience de l'autonomisation et ce que sont les composantes de leur ressenti.
L'empowerment est considéré ici comme les croyances personnelles que les personnes ont à propos de leur propre rôle dans l'organisation.
Quand les personnes se sentent en autonomie (empowered), leur expérience se porte sur 4 dimensions :
1. Le SENS : c'est la convergence entre les exigences, les attentes de l'emploi exercé, les croyances, les valeurs et les comportements de la personne.
2. La COMPETENCE.
3. L'AUTO-DETERMINATION : c'est le sens des choix à réaliser dans le lancement et la conduite des actions à mener soi-même.
4. l' IMPACT : c'est le sens de l'influence qu'une personne exerce sur la stratégie, la gestion ou les résultats de l'activité.
Le positionnement d'une personne selon ces 4 dimensions détermine son degré d'activité / passivité au regard de son travail. Plus le sens de son engagement sur chaque dimension sera élevé, plus sa pro-activité sera grande.
Limites de cette perspective
Si la perspective précédente délaissait l'individu au profit de l'organisation et s'avère donc trop générale, celle-ci procède de manière inverse et s'avère trop spécifique.
Une compréhension complète et opérationnelle de l'autonomisation (empowerment) est fondée sur une intégration de ces 2 perspectives.
III - Empowerment : intégrer l'approche organisationnelle et l'approche psychologique individuelle
Selon certaines études citées par G. Spreitzer, les conditions de développement du leadership les plus importantes sont :
- des marges de contrôle élargies entre le management et les collaborateurs
- une transparence de l'information à propos des missions et de la performance de l'organisation
- des rétributions basées sur la performance individuelle
- un enrichissement des descriptions de postes
- des cultures organisationnelles de soutien dans lesquelles les collaborateurs se sentent valorisés et reconnus
- des relations favorisant le sentiment d' empowerment
- des leaders abordables établissant des relations de confiance
Toute personne fait l'expérience de plus d'empowerment encore en bénéficiant d'un support "socio-politique" à 360° (c'est-à-dire de la part de ses supérieurs, de ses collaborateurs, de ses pairs, de ses clients,...).
De plus, lorsqu'une personne a goûté à la satisfaction que procure plus l'empowerment, elle fera en sorte de créer puis maintenir ce contexte de travail favorable.
IV - Les défis majeurs du développement de l'empowerment
Le développement de l'empowerment nait du besoin de :
- satisfaire l'espoir d'un meilleur engagement des collaborateurs dans l'entreprise
- résoudre l'insatisfaction et la démotivation au travail
- réduire l'absentéisme, le turnover, etc...
Pourtant, force est de constater que trop souvent toutes les initiatives en la matière produisent peu de résultats. Les raisons de ce constat :
1. Un nécessaire changement culturel
Certains managers voient dans l'empowerment un remède rapide qu'ils abandonnent avant même d'en voir les premiers effets. Passer d'un management classique (de type contrôle-commande) à une organisation fondée sur l'empowerment constitue un changement culturel. Dans ce domaine, l'expérience montre, qu'a minima, 5 années ne sont pas de trop pour constater un tel changement.
2. Un malentendu sur la notion même d'empowerment
Parfois, un manager évoque l'empowerment auprès de ses collaborateurs, sans toutefois préciser ce qu'il entend précisément par là.
Un collaborateur, enthousiasmé par son propos, peut alors prendre des décisions sans attendre la validation de son chef et peut ainsi provoquer son mécontentement. Le manager attendait peut-être uniquement un meilleur partage de l'information de la part de son équipe.
Tout manager se doit d'être explicite lorsqu'il utilise la notion même d'empowerment.
3. Une anxiété générée par la perte de contrôle
De nombreux managers puisent leur raison d'être dans le contrôle qu'ils exercent sur leurs équipes. En leur laissant plus d'autonomie, ils craignent une dispersion de leurs collaborateurs sur des objectifs différents des leurs. De plus, ils redoutent que des erreurs soient commises et leur échappent.
4. Une résistance des employés
Certaines personnes redoutent l'autonomie qui pourrait leur être confiée. La contrepartie de cet empowerment est le développement de la performance dans la durée. Or, cela suppose d'avoir suffisamment confiance en soi et d'être certain de son engagement pour accepter que sa rémunération soit fonction de sa performance.
En réponse à ces deux derniers points, il est recommandé d'adopter une politique de "petits pas". Inutile d'effrayer les managers ou leurs collaborateurs en avançant trop vite. La solution apparait dans une autonomie progressive afin que la confiance naisse et se renforce peu à peu jusqu'à être complète.
