Leadership : Chapitre 1
 
Abraham ZALEZNIK est professeur de Leadership à la célèbre HARVARD BUSINESS SCHOOL.

C'est une des grandes figures de cette discipline si mal connue en France.
Il est aussi psychanalyste clinicien, une compétence qui fit de lui un pionnier dans la compréhension de la psychologie des managers et des leaders.

Il se rendit même à Osaka (Japon) pour rencontrer le "génie du management" Konosuke MATSUSHITA (voir notre précédent article). Celui-ci décida de financer la création d'une chaire de Leadership à la Harvard Business School, à la tête de laquelle fut naturellement élu A. ZALEZNIK.

Dès 1977, il publia un article remarquable [2] qui bouleversa les "prêts-à-penser" de l'époque. Nul doute que la re-lecture de cette contribution éclairante viendra bousculer, aujourdhui encore, certains malentendus sur la fonction manageriale.

Fin des années 70, le management reste encore, pour une large part, centré sur les structures organisationnelles et les processus. Le développement des compétences, le contrôle des activités et l'équilibre des rapports de force en sont les thématiques centrales.

ZALEZNIK réfuta cette représentation en soulignant ses lacunes principales : les composantes essentielles du leadership. L'inspiration, la vision et les passions humaines sont les clés du succès d'une organisation.

I - Le gestionnaire et le créatif

MANAGER

Considère les processus d'activités

Recherche la stabilité

Exerce un contrôle sur les activités

Résoud les problèmes au plus vite sans chercher toujours à en comprendre la signification
 

LEADER

S'accomode du chaos et de l'absence de structure

Reporte les délais afin d'approfondir les problématiques

ZALEZNIK voit dans le leader un créatif. Il le compare à un artiste ou à un chercheur scientifique. A ses yeux, toute organisation a besoin et du leader et du manager pour réussir. Pour parvenir à cet équilibre, la logique calculatrice et planificatrice doit céder un peu de terrain à un environnement favorisant l'imagination et l'énergie créatrice.

II - Des profils de personnalités opposés

Toute culture managérial repose est fondée sur la rationalité et le contrôle. L'énergie du manager étant orientée sur des objectifs, des organisations, des personnes, des ressources et des moyens, il (ou elle) est là pour résoudre des problèmes.
Il n'est pas nécessaire d'être génial ou héroïque pour être un manager. Il faut plutôt faire preuve de persévérance, de robustesse, de pugnacité, d'esprit d'analyse et aussi de tolérance et de bonne volonté.

A contrario, la figure de leader revêt quelque chose pouvant aller jusqu'au mysticisme. Dans cette conception, seules quelques personnalités exceptionnelles sont dignes d'exercer une relation de pouvoir. Le leadership s'exerce alors comme un psychodrame dans lequel une personnalité brillante et solitaire doit conquérir son propre contrôle en préalable au contrôle qu'elle exercera sur les autres.
Cette conception est radicalement différente de la représentation du leader qui aurait pour but de diriger et gérer les activités des autres.

III - Différences d'attitudes à l'égard des buts

Les managers ont tendance à adopter une attitude impersonnelle à l'égard des buts qui leurs sont fixés. Leurs objectifs sont définis par la nécessité et les contingences. C'est l'activité, l'histoire et la culture de l'entreprise qui s'expriment dans la fixation des objectifs, non leurs inclinations personnelles, leurs souhaits ou leurs désirs. Le manager reçoit ses objectifs et réagit en conséquence.

Les leaders son pro-actifs dans la définition de leurs buts. Ils donnent forme à leurs idées.
Un leader exerce une influence sur les états d'esprits, sur les représentations et les attentes ainsi que dans l'établissement d'objectifs et de désirs spécifiques. Cette influence modèle la direction que prennnent les affaires de l'entreprise en modifiant la manière dont les gens envisagent ce qui est désirable, possible et nécessaire.