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Qu’est-ce qu’un talent ? Question difficile. Certains parlent de capacité, d’aptitude, de facilité, de faculté, de dextérité, d’aisance, d’habileté (donc des compétences individuelles), d’autres de vertu, de don, d’intelligence, de lucidité (donc des qualités humaines), d’autres de métier, de maîtrise, de tour de main, d’art, de maestria (donc des qualités techniques), d’avantages, de différence (qui sont des contributions à l’entreprise), de remarquable (qui provoque l’admiration), etc.
Ces qualificatifs dans leur grande majorité font référence aux compétences.
Autrement dit, le talent est perceptible par ses résultats et interprété au travers des compétences supposées qui le supportent. Dans ce cas, le talent serait la capacité, innée et acquise, de combiner et d’appliquer les savoirs, les savoir-faire, les savoir être, dans une situation précise. Une personne que nous avons interviewée nous a dit « sur dix chefs de cuisine, qui disposeraient des mêmes ingrédients, un seul ferait un plat talentueux ».
Dans ce chapitre, nous allons réfléchir sur les systèmes qu’une entreprise doit mettre en place pour bien manager les talents : les repérer, les développer, savoir motiver et retenir les hommes talentueux, etc. Nous présenterons ensuite des cas réels de révélation de talents pour illustrer nos propos, puis présenterons finalement dix talents sous forme de contradiction pour mettre en exergue la dynamique des talents.
Le management des talents
1.1. Des compétences cruciales aux postes cruciaux
La réussite des entreprises passe alors par les compétences cruciales que devraient avoir les personnes occupant des postes stratégiques. Disposer des compétences cruciales qui font la différence est par définition rare. Maurice Thévenet considère que seulement 5 % des personnes peuvent être considérées comme disposant de talents extraordinaires. En plus des capacités de l’individu, la place occupée est importante. Ce sont les compétences et les places qui sont cruciales, à court terme et surtout à long terme. Les segments de l’entreprise créent des valeurs différentes. C’est l’individu, mais aussi le poste qui sont cruciaux. La grande majorité des postes cruciaux se trouvent au sommet de la hiérarchie (des grands médecins, des chercheurs, des financiers, etc.). Mais il n’est pas rare de trouver des postes cruciaux chez les opérationnels : par exemple les livreurs des entreprises de messagerie, qui sont au contact direct du client, qui doivent renseigner et parfois répondre rapidement à des demandes complexes.
Combien de fois avons-nous entendu dire : « C’est l’homme de la situation ! » ? L’opportunité permet de révéler le talent. Il y a donc une contingence dans la valeur du talent. La valeur du talent d’une personne est contextuelle.
La dimension d’un poste dépend largement du talent de son titulaire. Le talent permet de transformer un poste en poste crucial, surtout lors des moments difficiles. Ceci demande d’être deux fois talentueux ! Une fois pour savoir repérer l’opportunité et une fois pour la développer d’une façon extraordinaire.
1.2. Développer le talent
À notre avis le talent est la résultante de :
- l’inné (le « don »)
- la formation
- l’entraînement
- l’expérience
Zinedine Zidane, un des plus talentueux footballeurs français, est allé à l’école de football de l’AS Cannes. Il s’y entraînait déjà plus que ses co-équipiers. Il a participé à des matchs de la Ligue des champions, du championnat d’Europe des nations et bien évidemment à trois coupes du monde.
Le talent inné se révèle et se développe donc grâce aux autres trois facteurs : formation, entraînement et expérience. À cette triade, nous pouvons ajouter des aspects psychologiques tels que l’audace et la motivation. Un gagnant est une personne qui a identifié ses talents, qui a travaillé avec acharnement pour les développer et qui a trouvé une situation pertinente pour les utiliser.
Lors des relations personnelles avec d’autres personnes, certains talentueux deviennent capricieux voire méprisants. Mais ils ne sont pas non plus épargnés, car les moins talentueux souvent, par jalousie, vont « leur mettre des bâtons dans les roues », et, même en étant entourés par des gens positifs, ils risquent de vivre des problèmes de communication car leur niveau intellectuel et leurs expériences intéressantes sont en grand décalage avec la majorité des autres personnes.
Si l’entreprise cherche à retenir les hommes talentueux, elle doit répondre à leurs souhaits :
- obtenir une grande autonomie. Ils demandent une confiance et une liberté d’action non entravée par des règles et des procédures bureaucratiques
- réaliser un travail stimulant, avec des challenges clairs qui demandent un effort de leur part et qui ne sont pas impossibles. Les talentueux n’aiment pas échouer
- relever des nouveaux défis, autrement dit échapper à toute routine ;
- être traités avec équité. Ils demandent une égalité des chances, à savoir une chance de prouver l’inégalité de leur talent par rapport aux autres
- disposer des ressources nécessaires à leurs projets
- l’évaluation objective de leurs contributions. Cette question est très difficile car souvent la performance est due aussi au reste de l’équipe, ou au fruit d’une série de facteurs, notamment externes à l’entreprise et prenant parfois des années à se concrétiser. Une difficulté de ces évaluations est que celles-ci sont souvent faites par des non-spécialistes du domaine ou, selon eux, par des gens moins talentueux qu’eux !
- et surtout, avoir le sentiment de toujours progresser dans leurs compétences.
Nous allons nous arrêter sur cet aspect de développement des compétences car à notre avis il est encore plus important que la politique salariale.
Les personnes talentueuses aiment – et ont besoin de – disposer d’une autonomie pour conduire leurs actions, mais aussi pour le choix d’investissement de leurs talents. L’idéal est que les talentueux définissent eux-mêmes leur chemin vers la réussite. Le rôle des dirigeants consistera à communiquer en grands traits la stratégie de l’entreprise. De cette façon, les talentueux vont pouvoir découvrir des opportunités de développement correspondant à la stratégie de l’entreprise et définir le rôle qui leur permettra d’apporter la contribution attendue par l’entreprise.
Avant de traiter des talents contradictoires des managers, nous souhaitons émettre une réserve sur le mot « talent ». Les salariés talentueux ne sont ni des surhommes, ni des génies. Ce sont simplement des personnes, à la limite de l’extraordinaire, qui sont capables de faire aisément ce qui est difficile aux autres. Il n’y a rien de magique dans tout cela, mais seulement une capacité à manifester des compétences difficiles et contradictoires, à savoir faire quelque chose et son contraire afin de pouvoir s’adapter aux différentes situations complexes.
Fernando CUEVAS
Dominique BALLOT
Extrait de « Tous talentueux », Ouvrage dirigé par Jean-Marie PERETTI
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