Ni la GPEC, ni la stratégie ne se « refont une jeunesse » : les accords d’entreprise signés suite à la loi de 2005 sont plus orientés vers une GPEC «dialogue social» que vers une vraie GPEC qui serve à la fois au dialogue social au sens large mais aussi à la gestion (à l’usage des opérationnels).
Pourquoi ? Y aurait-il plusieurs GPEC ?
La précédente newsletter traitait la GPEC pour les pouvoirs publics.
Retrouvez cette semaine:
2/ Pour les entreprises : améliorer les performances La GPEC sert à améliorer les performances. La prévention est aussi une préoccupation des entreprises mais quel sens lui donnent-elles ?
· Au titre de la stratégie : prévenir les difficultés liées à la perte de compétitivité
La mondialisation aidant, de plus en plus d’entreprises adoptent une stratégie basée sur la théorie des ressources développée par Hamel et Prahalad.
Cette stratégie consiste à se concentrer sur les ressources rares dont la perte peut avoir des conséquences dommageables.
Parallèlement, elles éliminent des ressources moins sélectives et non essentielles.
La plupart du temps elles considèrent :
§ que se séparer des ressources rares et en l’occurrence, se séparer de certaines personnes est une situation inévitable,
§ que de toute façon elles subissent cette situation et,
§ que les prendre en charge est du ressort de la responsabilité collective.
En fait, communiquer sur leur stratégie revient à dévoiler leur volonté d’externaliser, de sous traiter, de précariser les emplois (intérim …) et, par conséquent, à s’exposer à des conflits sociaux… .
C’est une des raisons pour lesquelles elles éprouvent des difficultés pour communiquer sur leur stratégie.
Les entreprises vont donc devoir faire de la prévention mais une prévention orientée gestion prévisionnelle des emplois et des compétences stratégiques tout en développant des politiques de fidélisation et d’attractivité.
· Au titre de la maîtrise des coûts : prévenir les difficultés liées à l’emploi
Une grande partie des coûts liés aux licenciements est collectivisée ou mutualisée. Ils sont tellement dilués entre les entreprises et les actifs qu’ils restent apparemment, encore, économiquement supportables.
Mais pour combien de temps !
La part restant à la charge des entreprises n’incite pas à engager des actions de prévention.
Internaliser reviendrait alors à payer deux fois :
1. une première fois, au titre des opérations menées pour son propre compte dans le cadre d’actions d’anticipation mises en place à l’initiative de l’entreprise et,
2. une seconde fois, au titre des cotisations sociales qui servent à financer les actions publiques à destination des autres salariés et des autres entreprises concernés.
Dans ces conditions pourquoi attendre des entreprises qu’elles financent elles-mêmes, en sus des charges sociales, des actions internalisées d’autant qu’il n’y a aucune obligation ?
Pourquoi mèneraient-elles des actions de prévention envers du personnel qu’elles ne souhaitent pas conserver ?
A plus forte raison, lorsque, déjà, la plupart d’entre elles n’engagent aucune action pour renforcer leur avantage concurrentiel distinctif.
En effet, les démarches stratégiques (lorsqu’elles existent ou tout du moins sont formalisées) se bornent le plus souvent à ne prévoir que les moyens financiers et matériels.
Les compétences font rarement l’objet d’une réflexion stratégique. Les conséquences d’une perte ou d’un manque de compétences suite à une nouvelle organisation ou une modification sont généralement mésestimées. Les dirigeants partent souvent du principe qu’on les a toujours trouvées au dernier moment. Pourquoi alors prévoir ? De plus, il y a tant d’aléas et de turbulences !
Par contre, les circonstances actuelles ne nous permettrons plus de raisonner longtemps de cette façon. Certaines compétences se raréfient (médecins, ingénieurs, informaticiens, etc.) et certains métiers n’attirent plus (métiers de service, métiers du bâtiment, etc.).
Pour justifier leur position, les entreprises se retranchent derrière l’inopérabilité d’une GPEC trop descriptive, essentiellement centrée sur l’individu, négligeant trop souvent la dimension collective et rendant difficile voire impossible la prise en compte de la stratégie.
Dans la prochaine newsletter: La GPEC coté DRH.
