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Comment identifier les hauts potentiels dans son entreprise ?
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 Témoignage de Valérie Languille, directrice des talents au sein du Groupe Caisse d’Epargne.
Qu’est ce qu’un haut potentiel dans le Groupe Caisse d'Epargne ?
Cela a fait l’objet d’une concertation qui a abouti à une définition du Haut Potentiel (HP) commune pour l’ensemble des acteurs du groupe. Il s’agit « d’un leader en management ou en expertise, de formation supérieure, âgé de moins de 40 ans, performant, capable de prendre un poste de cadre supérieur à moyen terme et pour lequel on fait le diagnostic qu’il est susceptible d’accéder à un poste de dirigeant dans le Groupe ». Contrairement à d’autres entreprises, nous avons fait le choix d’identifier les HP après quelques années d’expériences professionnelles, ce qui nous permet de vérifier leur performance professionnelle sur la durée.
Bien sûr, ce n’est pas la seule population que nous suivons. Nous sommes également attentifs aux jeunes talents, qui doivent faire leurs preuves lors de leurs premières années professionnelles, les cadres supérieurs, ou encore les futurs dirigeants.
La détection et l’accompagnement des potentiels sont-ils gérés en central ou gérés par chaque entité ?
Le Groupe Caisse d’Epargne, pour tous les processus RH, se caractérise par une coordination étroite entre les directions des ressources humaines de chaque entreprise (caisses régionales et filiales) et la DRH Groupe.
La détection des HP est assurée par les membres du directoire de chaque entreprise. Leur identification se fait à l’occasion des comités de carrières.
Dans un premier temps, les HP sont suivis au niveau local, pendant 2 à 3 ans, et intègrent un programme exigeant et ambitieux, piloté par la DRH Groupe visant à les préparer à leurs futures fonctions.
Ensuite, si l’entreprise d’origine ne peut pas leur proposer une évolution professionnelle, le Groupe, via la gestion des cadres supérieurs, pourra leurs proposer des opportunités dans l’ensemble des entreprises
Comment détectez vous les potentiels (quels critères objectifs) ? Comment évaluer la réalité du potentiel ?
Nous avons choisi d’identifier les HP après plusieurs années d’expérience professionnelle pour mesurer concrètement leur performance et leurs compétences dans la durée.
Les HP doivent notamment se démarquer par leur capacité à entraîner et à mobiliser les autres, à créer des situations de travail positives. Ils doivent également disposer de bonnes capacités relationnelles.
Mais surtout, ils doivent démontrer leur envie de progresser, de se remettre en question, ce moteur personnel qu’est l’ambition à réussir.
C’est pourquoi l’identification est laissée aux dirigeants des entreprises du Groupe, qui sont les plus à même d’observer, localement, les HP dans leur réalité professionnelle.
Ce sont eux qui font le diagnostic de potentiel d’évolution sur un poste de cadre supérieur à moyen terme.
Comment accompagnez vous le développement et la confirmation de vos potentiels ?
Ce programme se fait en parallèle de l’activité opérationnelle du Haut Potentiel.
Le programme débute par un séminaire d’intégration d’une journée et demie, visant à fédérer la promotion issue d’entreprises et de métiers différents.
Ensuite, durant 8 mois, chaque HP, accompagné par son mentor - un dirigeant du Groupe -, suit un processus formalisé et rigoureux, ayant pour objectif de l’amener à approfondir et à formaliser leur projet professionnel.
Cela passe par différentes étapes, par exemple, une évaluation assez originale, appelée 720°, qui couple à la fois le 360° classique, réalisé dans l’environnement professionnel, et un 360° réalisé auprès de la famille et d’amis.
Cet exercice d’introspection vise globalement, pour le HP, à prendre du recul par rapport à son activité professionnelle, à s’auto-évaluer, à mieux comprendre ses motivations, ses facteurs d’épanouissement afin d’établir des stratégies personnelles pour réussir non seulement sa carrière mais également son équilibre de vie.
Cette étape se conclut par la formulation de deux scénarios de carrière : un scénario A, préférentiel, et un scénario B, de repli. Ces deux scénarios font l’objet d’une soutenance devant un jury.
Les HP sont ensuite suivis par les responsables de la gestion des cadres supérieurs et bénéficient également d’un programme complémentaire, plus léger, alternant des conférences d’ouverture, des ateliers de développement personnel, et des échanges avec des dirigeants du Groupe.
Les mentors continuent à les suivre dans le cadre des ateliers de développement.
Un HP a aussi un rôle à jouer vis-à-vis du Groupe.
Ainsi, nous pouvons le solliciter dans le cadre de groupes de travail, d’interventions à l’extérieur - par exemple dans les écoles - ou de missions ponctuelles réalisées à la demande d’entreprises du Groupe. Une promotion par an, de 30 à 40 participants, est lancée chaque année.
Quels sont les facteurs de réussite dans la détection et l’accompagnement donc la transformation de vos potentiels ? En matière d’identification, je soulignerai plusieurs facteurs de réussite.
-D’abord, la détection se fait au plus proche du terrain, directement par les entreprises. -Ensuite, l’identification des HP après plusieurs années d’expériences professionnelles dans le Groupe permet de les observer et de confirmer leur niveau de performance. -La définition de critères partagés par tous et l’existence de processus RH identiques et rigoureux, pilotés par la DRH Groupe permettent également de garantir une harmonisation des pratiques et des profils retenus.
En termes de transformation de potentiels, nous avons fait le choix de privilégier un dispositif original par son approche.
Il vise moins à les former, car tous disposent d’un solide bagage académique, que de les aider à construire un projet réaliste et épanouissant. Le dispositif amène donc les HP à prendre du recul, à s’interroger sur leurs aspirations, leurs atouts mais aussi leurs priorités de vie, leurs facteurs d’épanouissement ou encore les arbitrages qu’ils seront amenés à faire.
Comment voyez-vous vos cadres dirigeants dans 10 ans ? Le Groupe Caisse d’Epargne a connu une évolution extrêmement rapide ces dernières années. Son développement s’est traduit à la fois par une diversification de ses activités, l’apparition de nouveaux métiers… A cela s’ajoute un environnement de plus en plus concurrentiel, dans lequel, les hommes doivent évoluer rapidement, se remettre en question, s’adapter en permanence. Les équipes qui ont construit le Groupe partiront pour beaucoup en retraite dans les prochaines années. Les métiers devenant de plus en plus complexes, les dirigeants de demain seront nécessairement plus divers, plus internationaux, plus spécialisés aussi que leurs prédécesseurs. Il y aura également plus de femmes. L’environnement exige capable d’appréhender un contexte de plus en plus mouvant et exigeant. Ils devront également savoir travailler collégialement. L’esprit d’équipe, la collégialité et le fonctionnement collectif sont primordiaux.
Propos recueillis par Alexis Pinot de Villechenon
26/05/08
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