Comment améliorer le climat social de votre entreprise Interview d'Anne-Marie Golan - DRH de Peugeot. A quelle problématique avez-vous été confrontée ? En décembre 2005, le baromètre annuel sur le climat social réalisé par la SOFRES a indiqué des résultats décevants. Nous avons constaté une diminution des principaux indices, en particulier sur les questions de management. Comment avez-vous alors exploité les résultats de ce baromètre ? Nous avons approfondi par des enquêtes d’abord quantitatives (mais plus ciblées), puis par une enquête qualitative pour faire émerger le « pourquoi » de ces résultats. Nous nous sommes appuyés sur deux convictions profondes afin de faire évoluer les pratiques managériales : 1/ Si nous voulons former les managers, il faut commencer par le haut, c’est-à-dire le CODIR puis ses n-1. Si le CODIR progresse, les effets sont directs sur les n-1, puis les n-2, etc.. 2/ Il était hors de question de réunir les managers pour une énième formation sur les grandes théories qu’ils connaissent déjà par cœur. Le rejet aurait été assuré. Quel dispositif avez-vous mis en place ? 1/ Le dispositif « Echanges » : Monsieur Saint-Geours, (Directeur Marque Peugeot) a lancé une plate forme d’échanges sur l’Intranet. Une fois par mois, il s’adresse au personnel directement. Des questions sur un thème sont à soumettre par les salariés 8 jours avant. 2/ La réunion de tous les cadres par groupes de 20, pour expliquer les mécanismes de la gestion de carrière qui apparaissait être un sujet de préoccupation pour eux. Je n’ai pas délégué ces réunions. J’ai souhaité répondre moi-même aux nombreuses questions en direct et leur ai expliqué comment les cadres étaient gérés dans des filières métier et comment on pouvait passer d’une filière à une autre 3/ La mise en place d’un accompagnement managérial, individuel et collectif, pour les membres du CODIR et leurs n-1. Nous comptions sur ce troisième levier pour améliorer concrètement le management. Nous avons fait appel à ESSEC MA, parce que nous avions eu une bonne expérience avec eux sur l’accompagnement des hauts potentiels, mais aussi parce qu’ils ont été les seuls à nous proposer un dispositif réellement sur mesure, correspondant à nos besoins. L’accompagnement managérial était une bonne solution, notamment pour favoriser la remise en question. Comment vous êtes vous personnellement investie dans ce dispositif ? Après le travail d’analyse des résultats et de mise en place du dispositif avec ESSEC MA, j’ai moi-même participé en tant que membre du CODIR à ces accompagnements managériaux. Nous en avons fait un projet d’équipe, avec mes collaborateurs,. J’ai proposé à mes n-1 de leur faire partager ma feuille de route individuelle, et vice-versa. Quels résultats avez-vous pu observer ? Au niveau de mon équipe RH, tout ce qui les gênait dans mon management a pu être exprimé et rectifié. C’était des choses que je soupçonnais mais n’avais pas réellement attaquées de front. J’avais par exemple tendance à leur dire « ma porte est toujours ouverte, venez me voir quand vous en avez besoin ». Nous avons changé ça et mis en place des RDV programmés. Au lieu de résoudre les questions à moitié, une par une, nous en réglons 10 à chaque fois. Ça me permet d’être moins débordée et paradoxalement beaucoup plus disponible. En plus, cet accompagnement a coïncidé avec une refonte du rôle des RH dans une nouvelle organisation. Ça nous a permis de fédérer l’équipe autour d’une nouvelle mission, avec l’aide du manager EMMA. Il nous a aidé à identifier les réticences mais surtout à traduire l’organisation en plan d’action à la fois collectif et individuel (par la feuille de route). Au niveau de l’entreprise, les résultats du baromètre de décembre 2006 viennent de sortir. Il sont extrêmement encourageants et prouvent l’efficacité réelle des actions menées. Pour vous donner quelques exemples : « Les personnes à la tête de votre direction sont-elles proches des préoccupations du personnel ? » : + 7 points. « Les circuits de décisions sont-ils clairs ? » : + 11 points. « Votre responsable hiérarchique est-il un bon manager ? » : + 12 points. Quels conseils donneriez-vous à un DRH confronté au même type de problématique ? 1/ Avec le recul, je concentrerais encore plus nos efforts sur l’accompagnement individuel par rapport à l’accompagnement collectif. Les accompagnements individuels proposés par EMMA étaient intéressants car nous avons à faire à des managers expérimentés, pas seulement à des consultants. Cela se traduit tant dans le langage que dans la façon d’analyser les priorités. C’était toujours très concret, et bien ancré dans les préoccupations quotidiennes de nos managers. Les accompagnements collectifs sont utiles, mais seulement un au début et un à la fin. Ils sont utiles parce que les managers se sont aperçus qu’ils n’étaient pas seuls face à leurs problèmes et le premier regroupement permet à chacun de « vider son sac ». Mais les accompagnements individuels restent la clé de la réussite. La qualité du management dépend de la qualité du manager. Or, il est impossible de faire une remise en question personnelle en public. 2/ L’engagement du CODIR est essentiel. Non seulement pour l’effet de dominos qui propage l’amélioration du management du haut vers la base, mais aussi pour montrer l’exemple.

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